物流管理考研(物流管理考研考哪些科目)

物流管理考研，物流管理考研考哪些科目

深入车企一线，探寻成就密码。中国汽车市场站位中国汽车高质量发展，以一线视角，挖掘优秀车企本质，共享行业积淀，助力中国车企向上发展。

随着时代的发展与变革，各个行业都在加速效率的提升。作为汽车行业中重要一环，汽车生产与物流管理领域亦是如此。我们希望通过一线的真实案例来挖掘出车企在生产、物流领域降本增效背后的逻辑与规律，为中国汽车人突破瓶颈提供一些思路。

卓众出版旗下的《中国汽车市场》编辑团队参与主创了中国汽车行业第一套讲述车企一线员工工作经历及奋斗故事的丛书：《一汽-大众系列故事》丛书，由机械工业出版社出版。《一汽-大众系列故事》丛书共分3册，分别讲述一汽-大众人力领域、营销领域、生产与物流管理领域的故事。

今天，我们来开启《一汽-大众系列故事》之《出发吧，逐梦人——生产与物流领域的故事》中的三个故事。一起看看一汽-大众作为行业头部企业，他们的一线员工是如何实现精益生产的。

故事一：

在精益中更精益——第一个“吃螃蟹”的人的故事

当在数学中，1+1=2是客观定理，在合作中，大家寻求1+1>2的共赢。而在工作中，我们通过不断摸索做到了1+1<2，让原本因突发情况而改变的物流模式，有了比原来更低的经济成本。

《汽车、挂车及汽车列车外廓尺寸、轴荷及质量限值》(GB 1589—2016)是相关机构和多部委共同参与制定的国家强制性标准，于2018年7月正式实施。标准实施前，一汽-大众使用的国产化零部件长途运输货车没有一辆符合要求。如果使用上述合规车辆继续采用陆运，那么，一汽-大众的物流成本将增加70%左右，每年需多支出数千万元!

经过一次又一次的讨论、优化，大家最后达成共识，将方案锁定为“公铁联运”。

我们认识到了铁路运输和公路运输在市场行情上有较大区别，于是放平了心态，诚恳、耐心地与铁路货运代理进行合作谈判。最终针对上海—成都的线路，我们找到了一家合适的承运商。

可出乎意料的是，就当一切已经准备妥当时，又一只“拦路虎” 出现了。成都工厂要求，所有零件由原来混载在一辆货车配送入厂，改为供应商管理库存零件、物流操作中心零件单独装车配送入厂。

我厚着脸皮，以每天n通电话“骚扰”的方式，磨了两周嘴皮子，终于“感动”了铁路货运代理。他们答应，在火车站 站台租给我300平方米的地方用于货物分拨。

采购部的同事经过与承运商历时三个月的艰难商务谈判，不仅保证了铁路运输的价格没有比原来公路运输更高，还实现了5%的降幅，可谓是“1+1<2”。

*节选自《出发吧，逐梦人——生产与物流领域的故事》：P16-P21 《“1+1<2”中的奥妙》， 作者：方一翔

故事二：

开拓创新无止境——探索者的故事

超市2.0项目是大众体系内首次大规模应用KIVA-AGV技术，目前已成为汽车物流行业领先的KIVA-AGV应用标杆案例，下一阶段将推广至公司五地六厂及其附属仓库，为公司创造更大价值。

处在汽车物流技术变革期，一汽-大众决定参考电商行业新技术应用案例，引入物流自动化新技术，这样既能节约公司的物流运营成本，也能为未来的智能 化物流做准备。

经过长期的分析与研讨，我们物流规划部规划了两个开创性项目：MEB自动化立体库项目和超市2.0项目。任何一个项目的初始阶段，都要进行大量数据收集、资料整理工作，有了数据，才能做项目可研论证和全局分析，推动方案规划。

超市2.0项目是对原有超市1.0项目的升级。2.0是利用一种叫KIVA-AGV（特殊的自动导引运输车）的设备，精准地找到目标货物，并把它运送到目的地，借此节省工人找货物的时间。从1.0到2.0，简单地说，就是实现从“人找货”到“货到人”的飞跃。超市2.0项目规划期，方案筹备和数据分析等工作的强度也很高。为了不耽搁进程，大家利用业余时间学习，对标电商行业物流自动化及智能算法的应用案例，结合汽车零部件物流的基本属性及公司供应链综合运营管理要求，分析提炼超市2.0应用场景。

超市2.0项目从科研立项开始，历时两年，最终在2020年7月完成全部切换，每年可为公司节约350万元左右的物流运营成本，节约工厂内面积1400平方米，拣选准确率提高到接近100%，同时，还解决了传统超市方案规划困难、方案柔性低的问题。

*节选自《出发吧，逐梦人——生产与物流领域的故事》：P117-P123 《尝得行中苦，方知苦中甜》， 作者：朱国印

故事三：

不打无准备之仗——与时间赛跑者的故事

这样的消息，从早到晚会一直出现在我眼前，除了应对和协调，还要随时组织线上会议，安排工作。而每位同事除了要筹措零件，还要各自承担一些专项任务。时间对我们来说弥足珍贵，想花10分钟吃顿饭，简直就像与巴菲特共进午餐一样奢侈。

新冠肺炎疫情的突然暴发，让人措手不及，我们生产管理部EM 组(生产计划与资源平衡科瓶颈资源管理组)的所有人没等到假期结束，就提前进入了工作状态。

EM组的日常工作主要是针对生产计划中的瓶颈零部件(供应紧缺的零部件)向一汽-大众供应商筹措，保障供应链资源供应，支撑生产所需。

我们开始重新制定工作计划，一旦某个供应商不能生产，供应链受到影响，就要有可靠的应对预案。

到2020年3、4月，国内疫情渐趋稳定，正当大家觉得柳暗花明时，国外疫情形势却加重了，这对我们来说又是一轮严峻考验。

大家在全球各地寻找急需的替代零部件，一旦发现有可用零部件，就马上协调安排，尽快空运，想尽一切办法保证生产线的 正常运行。

疫情暴发前，生产管理部正在开发BKM系统（需求产能管理系统）用于供应商管理，进而加速实现供应链的数字化。BKM系统是一汽-大众供应链管理的纽带，自上而下进行需求传递，自下而上完成产能共享，对未来一两年内的供应链需求产能进行分析预警，规避产能供货风险。疫情无疑加快了BKM系统升级的步伐。

BKM系统的升级重点就是扩大覆盖范围，将一汽-大众与二级供应商连接在一起，这样我们就能掌握各层级供应商情况。如果未来再有突发事件，我们就能快速了解是哪个位置、哪个供应商出了状况，直接与各级供应商沟通，大幅提高效率。

未来，我们希望这套系统可以在供应商规模持续扩大的情况下稳定运行， 即使不增加组内员工数量，也可以应对供应商链条上的瓶颈件问题。

*节选自《出发吧，逐梦人——生产与物流领域的故事》：P193-P197 《当突破“瓶颈”已成常态》， 作者：都扬

从第一个“吃螃蟹”的人、探索者和与时间赛跑者的故事中，我们能够看到一汽-大众一线员工在面对突发情况时的大智慧，沉着冷静研究现状，集思广益拿出对策，不折不挠达到目的，积极投身企业的数智化转型。他们的经历不仅针对汽车行业，相信其他行业在应对转型时也可以从中借鉴。

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